Scrivere una pagina intitolata «I fondatori» su un'azienda di cui sono cofondatore mi mette un po' in imbarazzo.
Le storie dei fondatori diventano mitologia molto in fretta. Due persone hanno un'idea, superano ostacoli apparentemente insormontabili e, a quanto pare, costruiscono tutto con le proprie mani.
Non è così che è nata Tomorrow.bio.
Emil Kendziorra e io abbiamo fondato l'azienda a Berlino nel gennaio 2020. La guidiamo ancora oggi, Emil come CEO e io come COO.
Abbiamo preso molte delle prime decisioni. Ma fin dall'inizio abbiamo fatto affidamento anche su medici, ingegneri, perfusionisti, ricercatori, personale operativo e persone disposte a sostenere un'idea fuori dal comune.
I fondatori contano. Naturalmente. In un'azienda giovane, le motivazioni dei fondatori influenzano ciò che si decide di costruire, ciò che si trascura e le scelte compiute quando denaro o tempo iniziano a scarseggiare.
C'è però un secondo aspetto che nella criopreservazione conta ancora di più.
Se Tomorrow.bio dipendesse per sempre da Emil e da me, significherebbe che abbiamo costruito qualcosa che non funziona.
Due percorsi diversi verso la stessa azienda
Emil e io siamo arrivati a questo progetto seguendo percorsi diversi.
Emil si è formato come medico, si è laureato summa cum laude all'Università di Gottinga e ha passato diversi anni nella ricerca sul cancro.
Voleva contribuire a prolungare la vita umana. Lo frustrava la lentezza con cui quella ricerca poteva tradursi in benefici per le persone oggi in vita.
È poi passato all'imprenditoria, ha fondato e venduto due aziende, e alla fine è tornato al problema da un'altra direzione: la biostasi.
Il suo primo impegno pubblico è stato piuttosto diretto. Intendeva dedicare almeno i vent'anni successivi alla costruzione di un settore professionale, capace di crescere, che integrasse ricerca, attività operative, comunicazione e una governance di lungo periodo.
Questo ragionamento è illustrato nel suo racconto della decisione.
Il mio percorso è stato meno medico e più operativo.
Ho studiato ingegneria civile e industriale in Brasile, ho iniziato come ingegnere di pianificazione, sono passato ad aziende tecnologiche e in seguito ho cofondato due imprese digitali.
Sapevo come formare squadre di lavoro, gestire bilanci e trasformare un piano in un'attività che funzionasse giorno dopo giorno. Sapevo anche che non volevo passare il resto della vita a costruire un'altra azienda ordinaria.
Il motivo per cui ho aderito al progetto era più semplice di qualunque piano aziendale. Tengo alla vita.
Volevo lavorare a qualcosa che potesse offrire alle persone la possibilità di vivere più a lungo. Non una certezza. Non l'immortalità. Una possibilità, laddove l'alternativa abituale non ne offre alcuna.
Le biografie e i ruoli attuali sono elencati sulla pagina del team di Tomorrow.bio. Indicano da dove siamo partiti, ma non raccontano tutto ciò che l'azienda è diventata.
Perché questa combinazione ha funzionato
La criopreservazione è un ambito particolare. Comprende aspetti di medicina, ingegneria, logistica d'emergenza e costruzione di istituzioni durature.
Un protocollo scientifico impeccabile serve a poco se nessuno è in grado di applicarlo alle tre del mattino, in un altro Paese, dopo una dimissione ospedaliera più lunga del previsto.
Anche un intervento rapido serve a poco se le decisioni mediche sono inadeguate o se le misurazioni non permettono di verificare se la procedura abbia funzionato come previsto.
Emil si è concentrato soprattutto sugli aspetti medici e scientifici e sullo sviluppo del settore. Io soprattutto sulle attività operative, sulla finanza, sulla crescita e sui sistemi necessari per rendere il servizio replicabile.
Questo non significa che lavorassimo in compartimenti stagni.
Ci siamo occupati entrambi di questi aspetti. È giusto che un buon fondatore faccia altrettanto.
È meglio realizzare subito una soluzione più rapida o attendere una versione tecnicamente migliore? Conviene investire in un altro macchinario, un altro team o un altro progetto di ricerca?
Per queste scelte non esiste un manuale. Nelle fasi iniziali, spesso non ci sono nemmeno dati sufficienti per decidere con tranquillità.
È in questi momenti che le motivazioni dei fondatori diventano decisive. Quando un foglio di calcolo non è sufficiente per decidere, quali priorità hanno davvero le persone chiamate a farlo?
La nostra risposta è rimasta sempre la stessa: prima la qualità della conservazione, poi l'infrastruttura necessaria a rendere quella qualità accessibile a più persone.
Questa priorità emerge ancora dal programma pubblicato dai fondatori per il 2026, che va dalle valutazioni mediante TAC e microscopia elettronica ai nuovi lavori sulla perfusione e sullo stoccaggio.
Si ritrova anche nel programma di ricerca e nei progetti di ingegneria passati dalla fase progettuale alle attrezzature operative.
I colloqui riservati con un piccolo gruppo di membri ci hanno insegnato anche un'altra cosa. Spesso le persone iniziano valutando chi c'è dietro l'organizzazione.
Per alcuni, un colloquio diretto con il team ha reso l'azienda concreta. Altri hanno voluto visitare la struttura, capire come funziona l'attività sul territorio o trovare prove più concrete di ciò che stavamo costruendo.
È comprensibile. La fiducia nasce spesso da un rapporto umano.
Ma non può fermarsi lì.
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I fondatori devono porre dei limiti al proprio ruolo
Una delle decisioni più importanti prese dai fondatori di Tomorrow.bio è stata evitare di concentrare l'intero impegno dell'organizzazione in un'unica società commerciale.
Tomorrow Biostasis GmbH effettua le procedure di criopreservazione, gestisce le squadre di intervento e assiste i membri. Deve crescere, assumere, investire e muoversi rapidamente.
L'assistenza a lungo termine dei pazienti risponde a esigenze diverse. Richiede stabilità, capitale tutelato e una finalità statutaria che non vari in funzione delle priorità di un'attività commerciale.
Per questo l'ecosistema di Tomorrow.bio si articola in tre organizzazioni.
La Patient Care Foundation agisce nell'interesse dei pazienti e svolge il ruolo di tutore legale per i loro corpi e il capitale a essi destinato.
La European Biostasis Foundation possiede e gestisce la sede svizzera, garantisce l'assistenza a lungo termine e svolge attività di ricerca.
La ripartizione dettagliata delle responsabilità è disponibile nella nostra pagina delle organizzazioni collegate.
Questa struttura non è stata introdotta solo dopo la crescita dell'azienda. La EBF è stata costituita nel 2019, prima che Tomorrow.bio venisse fondata nel gennaio 2020.
La scelta di questi tempi non è casuale.
All'inizio, i fondatori hanno la massima libertà di conservare il controllo dell'organizzazione. Scegliere di creare istituzioni separate significa accettare che, col tempo, la missione debba andare oltre i fondatori stessi.
Nessuna struttura giuridica elimina ogni rischio. Occorre comunque gestire bene questa struttura, finanziarla adeguatamente, mantenerla efficiente e sostituire i dirigenti al momento opportuno.
Ma la struttura cambia ciò che un futuro dirigente può fare. Separa la crescita dall'assistenza ai pazienti e colloca gli obblighi a lungo termine al di fuori del normale bilancio commerciale.
Questa è la differenza concreta tra chiedere fiducia e creare garanzie che chiunque possa verificare.
Cosa deve sopravvivere ai fondatori
Sia Emil sia io consideriamo questo il progetto della nostra vita. Non lo dico con leggerezza.
Conta perché arriveranno anni difficili. Ogni organizzazione seria attraversa momenti simili, soprattutto se lavora allo sviluppo di una tecnologia che può richiedere decenni per maturare.
L'impegno personale aiuta un'azienda giovane a superare quegli anni.
Tuttavia i membri non comprano soltanto il nostro impegno personale. Hanno bisogno che l'azienda, le fondazioni, le infrastrutture e gli standard restino solidi anche quando cambia la dirigenza.
Il vero compito di un fondatore è quindi in parte paradossale.
Dobbiamo essere fedeli alla missione come se dipendesse interamente da noi. Ma dobbiamo anche costruire un'organizzazione che possa fare a meno di noi.
Questo significa assumere persone che ci contraddicano, documentare le procedure, pubblicare casi clinici, misurare la qualità della conservazione e creare una governance capace di funzionare senza il consenso di un fondatore.
Significa anche creare una cultura organizzativa abbastanza chiara da consentire ai futuri dirigenti di adattare l'organizzazione senza perderne di vista la ragion d'essere.
Le organizzazioni destinate a durare non possono conservare ogni abitudine della loro prima generazione. Devono preservare la missione, migliorando al tempo stesso i metodi con cui la perseguono.
Quindi sì, è giusto guardare ai fondatori.
Ci si chieda perché abbiamo scelto questo lavoro, cosa abbiamo costruito lontano dai riflettori e se le nostre competenze sono adeguate al problema che affrontiamo.
Poi si guardi oltre noi.
Si valutino il team, i dati pubblicati, la struttura giuridica e la sede. Ci si chieda che cosa accadrebbe se la società operativa fallisse o se entrambi i fondatori lasciassero l'organizzazione domani.
Se a queste domande si possono dare risposte convincenti, i fondatori hanno costruito qualcosa di utile.
Se Tomorrow.bio potesse mantenere i propri impegni soltanto con Emil e me presenti, le nostre biografie non basterebbero a proteggere nessuno.
Il nostro obiettivo è l'opposto: un'azienda nata dall'impulso dei suoi fondatori, ma un'istituzione capace di sopravvivere anche a loro.
In sintesi: Emil Kendziorra e Fernando Azevedo Pinheiro hanno fondato Tomorrow.bio con competenze mediche, scientifiche, tecniche e gestionali complementari. Il loro impegno è importante oggi, ma il loro compito principale è costruire un team e una struttura capaci di assistere i membri anche quando i fondatori non saranno più alla guida dell'organizzazione.
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